KONSEP VISI DAN MISI PUSDIKLAT MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN DENGAN KERANGKA BALANCED SCORECARD

KONSEP VISI DAN MISI

PUSDIKLAT MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN

DENGAN KERANGKA  BALANCED SCORECARD

Oleh

WAHARDI, M.Pd

BAB I

PENDAHULUAN

Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan (Pusdiklat Menpim) adalah sebagai   pelaksana, pengkoordinir dan pembina  pendidikan dan pelatihan teknis dan administrasi peradilan bagi tenaga teknis yudisial dan administrasi peradilan yang berhubungan dengan penjenjangan pangkat dan jabatan.[1]

Pada tahun ketujuh sejak berdirinya,  Pusdiklat Menpim MA RI telah memperoleh beberapa prestasi, antara lain  pengakuan yang diberikan oleh Lembaga Administrasi Negara RI (LAN RI), berupa akreditasi A untuk penyelenggaraan diklat prajabatan pada tahun 2010 dan akreditasi A untuk penyelenggaraan Diklat dalam Jabatan   (Diklat Kepemimpinan Tingkat IV dan Diklat Kepemimpinan Tingkat III) pada tahun 2012 sebagaimana Surat Kepala LAN Nomor: 281/K.1/PDP.10.4/2012,. Hal ini disebut prestasi bagi Pusdiklat Menpim karena secara empirik tidak semua Lembaga Diklat Aparatur mampu memperoleh akreditasi berkualifikasi  A  tanpa  melalui jenjang  B terlebih dahulu. Di samping itu  di lingkungan Mahkamah Agung,  Pusdiklat Menpim dijadikan contoh oleh Pusdiklat Teknis dalam penyelenggaraan diklat.

Standar  penilaian yang digunakan dalam akreditasi penyelenggaraan diklat dimaksud  mengacu pada Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara No.  02 Tahun 2008 tentang Pedoman Akreditasi Lembaga Pendidikan dan Pelatihan Pemerintah. Secara global unsur-unsur penilaian dalam akreditasi meliputi:             1) Penilaian terhadap fasilitas; 2) Penilaian terhadap widyaiswara dan 3); Penilaian terhadap program-program yang menggunakan sistem andragogik atau sistem belajar orang dewasa, aktif dan inovatif.[2]

Beberapa prestasi tersebut mendapatkan apresiasi dari  Ketua Mahkamah Agung  RI, Dr. Hatta Ali, SH., MH yang dalam sambutannya sebagaimana dipublikasikan pada “Media Seputar Indonesia”  hari Rabu tanggal 19 Desember 2012, beliau secara resmi mengakui dan mengapresiasi bahwa prestasi yang diraih oleh  Pusdiklat  Menpim saat ini merupakan lompatan yang sangat besar yang harus dipertahankan.  Sebab meskipun baru tujuh tahun didirikan dan dengan anggaran yang sangat minim jika dibandingkan dengan anggaran yang dialokasikan untuk Pusdiklat Teknis, Pusdiklat Menpim mampu mengelola  dana tersebut secara optimal sehingga dapat melaksanaan berbagai program pendidikan dan pelatihan dengan jumlah dan jenis yang beragam baik  Diklat Prajabatan maupun Diklat dalam Jabatan sehingga setiap tahun selalu mendapat reward berupa tambahan  anggaran penyelenggaraan diklat pada tahun berikutnya.

Pengakuan dan apresiasi juga  disampaikan oleh Kepala Lembaga Administrasi Negara RI, Prof. Dr. Agus Dwiyanto, saat menyerahkan Sertifikat  Akreditasi Penyelenggaraan diklat kepemimpinan Tk. IV dan III, dalam sambutannya beliau menyatakan: "Semalam saya diajak keliling melihat-lihat diklat yang ada di Mahkamah Agung ini, saya berkesimpulan memang seharusnya pusdiklat yang dikembangkan di Indonesia, ya harus seperti Diklat MA ini."  Ungkapan ini disambut tepuk tangan para undangan. "Komplit, mandiri dan kapabilitasnya mumpuni." tambah Agus. Saya harap akreditasi A ini tidak membuat Pusdiklat Mahkamah Agung RI merasa puas, akan tetapi justru harus dibuktikan dengan kualitas yang terus ditingkatkan, karena Diklat menjadi sumber peningkatan kapasitas dan kapabilitas aparatur negara.” [3]

Sebagai salah satu produsen kapasitas dan kapabilitas aparatur negara,  Pusdiklat Menpim seharusnya tetap melakukan  continual improvement agar bisa memenuhi  kebutuhan organisasi dan mampu menjawab kompleksitas tantangan  yang muncul  dari masa kemasa. Untuk itu,  Pusdiklat Menpim  perlu menginternalisasikan  dua  komponen pokok yaitu core ideology (ideologi inti)  dan envisioned future (rancangan masa depan) dalam bentuk visi. Sebab esensi dari visi adalah  kemampuan mengelola perubahan dan kemampuan  bersaing secara kontinyu.[4]

Menurut  Burt Nanus,  visi  adalah sebagai gambaran masa depan organisasi yang realistik, kredibel dan atraktif. Visi organisasi merupakan perpaduan  nilai/ visi  bersama (shared vision) yang disepakati oleh seluruh jajaran organisasi. Dengan demikian, bagi sebuah organisasi, visi  memiliki makna antara lain : 1) sebagai nilai tambah bagi kehidupan organisasi, baik secara individual, kelompok maupun keseluruhan organisasi; 2) membangun komitmen di antara  jajaran organisasi untuk bergerak maju menuju masa depan yang lebih baik; 3) mengatasi ketakutan akan kegagalan usaha yang mengarah pada kemajuan dan perbaikan masa depan; dan 4) menantang setiap kemapanan dan status quo  yang merugikan  kelangsungan hidup organisasi.

Dari uraian di atas dapat fahami  bahwa  visi memiliki peran yang sangat strategis dalam  mewujudkan sebuah organisasi yang visioner, oleh karena itu visi organisasi atau lembaga seharusnya dirumuskan dan diuraikan secara teliti, cermat dan sistemik agar  organisasi benar-benar memperoleh  empat makna visi tersebut.

Untuk  mendapatkan rumusan visi yang  memiliki makna  seperti di atas harus melalui pertimbangan yang komprehensif baik  perspektif internal maupun eksternal, finansial maupun non finansial sebagaimana yang terdapat dalam krangka balnced scorecard (BSC).

BSC merupakan konsep yang dimunculkan oleh Robert S. Kaplan, seorang profesor akunting pada Harvard Business School, beserta David P. Norton, seorang konsultan teknologi informasi, yang telah berjasa merumuskan konsep pemikiran tersebut sehingga menjadi sebuah sistem yang dapat dijadikan sebagai acuan oleh organisasi-organisasi yang ingin menerapkan sistem ini secara sistematis.

Konsep ini bukan pemikiran yang statis dan tidak pula bersifat sekali jadi. Sejak pertama kali muncul dalam artikel di Harvard Business Review pada edisi Januari-Februari 1992, Kaplan dan Norton secara evolutif berdasarkan bukti-bukti empirik dari pengalaman-pengalaman beberapa organisasi yang disurvey dalam penerapan konsep ini, telah memoles dan mempertajam konsep ini dari tahun ke tahun hingga yang mutakhir konsep ini semakin lengkap dengan konsep Strategy-focused Organisation (SFO).

SFO telah mampu menterjemahkan strategi ke dalam sebuah proses yang bukan hanya menjadi milik manajemen puncak, namun juga setiap individu pada setiap level di dalam organisasi. Dengan menggunakan konsep ini, setiap pegawai bukan hanya megetahui “apa” yang harus dilakukannya, namun juga “mengapa” dia melakukan itu. Selain itu yang lebih penting lagi adalah bahwa BSC selalu menguraikan visi, misi dan strategi berdasarkan empat perspektif yaitu:                   1) perspektif finansial ; 2) Perspektif pelanggan,  3) Perspektif proses knerja  internal, serta  4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Berdasarkan uraian di atas maka perumusan   visi, misi Pusdiklat Manajemen dan Kepemimpinan sebaiknya menggunakan kerangka Balanced scorecard. Dengan harapan visi yang tersusun bisa memberikan makna bagi lembaga yang tercintai ini ( Pusdiklat Manpim)  menuju organisasi yang visioner, mampu memproduksi aparatur yang profesional sesuai kebutuhan dan mampu menghadapi  tantangan yang bermunculan di masa yang akan datang.

BAB II

TEORI BALANCED SCORECARD

A.       Pengertian

Balanced scorecard berawal dari hasil riset Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) pada awal tahun 1990an. Konsep awal balanced scorecard ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review.

Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak organisasi di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Pada tahun 2001 telah diterbitkan buku The Strategy Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business Environment (2001). Rekan-rekan kaplan dan norton membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di beberapa negara. Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan   konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka.

Menurut pandangan beberapa ahli, Balanced Scorecard dapat disefinisikan sebagai berikut: 

Gaspersz (2005), mengemukakan,  Balanced Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi kedalam tindakan. Lebuh luas lagi Horgren, Sundem, dan Stratton (2002), mendefinisikan "Balanced Scorecard adalah sebuah pengukuran kinerja sekaligus sebuah sistem pelaporan untuk mencapai  keseimbangan antara pengukuran finansial dan pengukuran operasional yang menghubungkan kinerja dengan rewards, dan memberikan pengakuan secara eksplisit kepada keberagaman tujuan organisasi." 

Hansen dan Mowen (2003), "Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan suatu "Strategic based responsibility accounting system" yang menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja untuk empat perspektif yang berbeda, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, dan pembelajaran dan pertumbuhan." 

Luis dan Biromo (2007), mengemukakan, "Balanced Scorecard didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab dan akibat." 

Sony dan Yuwono, (2006), Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performa bisnis. 

Widjaja (2002), Balanced Scorecard merupakan sekelompok tolok ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. 

Mulyadi (2007), Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Pada tahap eksperimen awal, Balanced Scorecard merupakan kartu skor yang di manfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif dimasa depan dibandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. Hasil perbandingan ini dimanfaatkan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif, yaitu keungan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, serta internal dan eksternal. 

Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan  bahwa Balanced Scorecard adalah alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk merumuskan dan menguraikan visi, misi dan strategi ke dalam aksi yang terjalin dalam hubungan sebab akibat  yang berfungsi untuk mengukur kinerja organisasi dengan memperhatikan keseimbangan antara berbagai perspektif yaitu  perspektif keuangan/ finansial  dan faktor non keuangan, faktor internal dan eksternal agar tujuan perusahaan tercapai dan memiliki kemampuan kompetitif secara berkesinambungan.   

B.       Manfaat Balanced Scorecard

Manfaat Balanced scorecard bagi organisasi antara lain:

1.          Merumuskan dan meguraikan visi,misi dan strategi  organisasi;

2.          Menyelaraskan aksi organisasi untuk mencapai visi;

3.          Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya;

4.          Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan.

5.        Memudahkan pengukuran terhadap kinerja organisasi

C.       Langkah-langkah Implementasi Balanced Scorecard

1.        Menentukan visi, misi dan sasaran strategis

a.        Visi  merupakan pernyataan yang berisi gambaran keadaan organisasi yang ingin dicapai di masa yang akan datang, visi menjawab pertanyaan “ingin menjadi apa?”. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek.

b.      Misi

Misi menerangkan cara yang harus dilakukan sebagai wujud penjabaran visi yang telah ditetapkan. Ia menjelaskan lingkup, maksud atau batas kinerja organisasi, yaitu :

·      Kebutuhan pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi,

·      Siapa dan di mana; serta

·      Produk inti apa yang dihasilkan,

Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus.

Dalam konsep balanced scorecard, visi dan misi yang telah diformulasikan selanjutnya diterjemahkan dalam sejumlah sasaran strategis. Sasaran strategis didefinisikan sebagai pernyataan tentang yang ingin dicapai (sasaran strategis bersifat output/outcome) atau apa yang ingin dilakukan (sasaran strategis bersifat proses) atau apa yang seharusnya kita miliki (sasaran strategis bersifat input).

2.      Menyusun Peta Strategi

Peta strategi merupakan suatu dashboard (panel instrument) yang memetakan sasaran strategis organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi memudahkan organisasi untuk meng-komunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi. Unit organisasi yang menyusun peta strategi adalah unit organisasi yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki proses manajemen yang lengkap (input sumber daya, proses internal dan output/outcome)

3.         Perspektif Balanced Scorecard

a.      Perspektif Finansial (financial sustain-ability),  Perspektif ini digunakan oleh stakeholders dalam rangka melakukan penilaian kinerja organisasi. Apabila dinarasikan akan berbunyi  “organisasi harus memenuhi harapan stakeholder agar dinilai berhasil misalnya: “Pengelolaan diklat secara profesional, efisien, efektif, transparan dan akuntabel serta mesureable”.

b.      Perspektif Pelanggan:  perspektif yang berorientasi pada pelanggan karena merekalah pemakai produk/ jasa yang dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, organisasi harus memperhatikan apa yang diinginkan oleh pelanggan.  Misalnya “Pusdiklat  akan memberikan pelayanan terbaik untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam penyelenggaraan diklat.”

c.      Perspektif proses internal adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam organisasi untuk menciptakan produk/ jasa dalam rangka memenuhi harapan pelanggan. Perspektif ini menjelaskan proses kegiatan yang dikelola untuk memberikan layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder dan customer. Contoh: “Meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pelanggan dengan  menyelenggarakan program diklat yang bermutu, Menggunakan/ memanfaatkan media yang tepat, fasilitas  pembelajaran, kesehatan, olahraga dan ibadah yang memadahi, asrama serta konsumsi sesuai standar .” secara optimal.

d.      Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan sumber daya internal organisasi. Perkembangan organisasi dalam jangka panjang sangat tergantung pada perspektif ini. Contoh: “peningkatan kompetensi tenaga  penleloa kediklatan baik tenaga pelaksana, manajer dan widyaiswara, peningkatan kualitas/ mutu sarana dan prasrana, teknologi dan sistem informasi” .

BAB III

KONSEP VISI MISI

PUSDIKLAT MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN DENGAN KERANGKA  BALANCED SCORECARD

A.       Konsep Visi Pusdiklat Menpim :

 “Terwujudnya Lembaga Diklat Percontohan dalam mencetak SDM berkualitas di bidang Manajemen dan Kepemimpinan secara profesional, transparans dan  akuntabel.”

B.       Deskripsi Visi (Vision Descriptions) :

1.      Lembaga Diklat percontohan :

Lembaga yang memiliki keunggulan dalam pengelolaan diklat (berbasis ICT) sehingga menjadi rujukan bagi lembaga diklat  Manajemen dan Kepemimpinan di seluruh  Indonesia.

2.      SDM berkualitas di Bidang Manajemen dan Kepemimpinan

Menjadi lembaga diklat yang mampu mencetak aparatur yang memiliki kapabilitas tinggi  (kemampuan dan kemauan) dalam  mengimplementasikan kompetensinya di bidang manajemen dan kepemimpinan.

3.      Secara Profesional dalam merancang program dan penyelenggaraan diklat

a.      Merancang Program  Diklat:

Menjadi lembaga diklat yang mampu merancang program diklat berbasis kebutuhan (based need) artinya program diklat yang dirancang sesuai dengan kebutuhan dan dapat menjawab tantangan.

b.      Menyelenggarakan Diklat:

Menjadi lembaga diklat yang dapat menyelenggarakan diklat secara: a) efektif: doing the right thing/ kemampuan mengerjakan sesuatu dengan benar   dan b) efisien: doing thing right/ kemampuan menggunakan sumberdaya organisasi dengan benar.

4.      Transparans dan Akuntabel :

Menjadi lembaga diklat yang menjunjung tinggi azas: a) transparansi artinya mampu menyediakan informasi tentang semua proses pengelolaan secara lengkap, memadai dan dapat dipahami serta diakses secara bebas bagi yang membutuhkan;   dan b)  akuntabilitas yaitu mampu mempertanggungjawabkan segala aktivitas pengelolaan diklat kepada stake holders, pelanggan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.

C.       Konsep Misi Pusdiklat Menpim :

1.     Pengembangan Sistem Informasi  Manajemen Diklat berbasis ICT

2.     Pengembangan Diklat berbasis kebutuhan (based need)

3.     Pengembanagan sarana dan prasarana  diklat.

4.     Pengembangan budaya kerja organisasi          P-TEAM  (Professional, Transparence, Accountable, effective efficient and measurable)

D.       Tujuan

1.    Data administrasi, keuangan diklat dikelola secara optimal menggunakan ICT.

2.    Program diklat tersusun sesuai dengan kebutuhan organisasi dan diselenggarakan berdasarkan skala prioritas.

3.    Kompetensi tenaga kediklatan (pelaksana, manajer dan widyasiwaara) meningkat,  fasilitas memadahi dan pelayanan yang memuaskan.

4.    Membudayanya asas transparansi dan akuntabilitas

E.        Sasaran Strategis

1.    Pengelolaan diklat yang efektif dan efisien.

2.    Pengelolaan diklat secara transparan

3.        Kinerja Pusdiklat akuntabel

4.        Informasi kediklatan memadai, bebas di akses dan mudah dipahami.

5.    Peningkatan Kompetensi sesuai kebutuhan

6.    Output diklat berkualitas

7.    Pelayanan yang memuaskan

8.        Aspirasi dalam bentuk kritik dan saran tersalurkan secara efektif

9.        Mempublikasikan informasi kediklatan melalui WEB resmi Pusdiklat

10. Menyelenggarakan diklat sesuai kebutuhan

11.     Melaksanakan seleksi calon peserta diklat secara objektif

12. Melaksanakan pembelajaran paikem gembrot

13. Menerapkan prinsip-prinsip pelayanan prima

14.     Meningkatkan koordinasi, integrasi dan sinkronisasi

15. Mengelola Pengaduan

16.     Pembangunan sistem informasi manajemen diklat

17.     Peningkatan kompetensi pelaksana diklat dalam pengelolaan SIM (sistem informasi manajemen) diklat

18.     Menganalisis kebutuhan diklat

19.     Penyusunan sistem rekrutmen calon peserta diklat.

20.     Peningkatan kompetensi pengelola diklat

21.     Peningkatan kompetensi Widyaiswara.

22.     Penyusunan SOP Pusdiklat.

23.     Peningkatan kualitas dan kuantistas  fasilitas diklat.

24.     Peningkatan kompetensi tenaga kediklatan (pelaksana, pengelola dan Widyaiswara).

F.      Deskriptif Kinerja Organisasi

 

G.       Strategy Mapping

 

H.       Strategy Maping

1.      Perspektif Finansial

a.        Pengelolaan diklat yang efektif dan efisien.

b.        Pengelolaan diklat secara transparan

c.        Kinerja pusdiklat akuntabel

2.      Perspektif Pelanggan

a.      Informasi kediklatan memadai, bebas di akses dan mudah dipahami.

b.      Peningkatan Kompetensi sesuai kebutuhan

c.      Output Diklat Berkualitas

d.      Pelayanan yang memuaskan

e.      Aspirasi dalam bentuk kritik dan saran tersalurkan secara efektif

3.      Perspektif Proses internal

a.      Mempublikasikan informasi kediklatan melalui WEB resmi Pusdiklat

b.      Menyelenggarakan diklat sesuai kebutuhan

c.      Melaksanakan seleksi calon peserta diklat secara objektif

d.      Melaksanakan pembelajaran paikem gembrot

e.      Menerapkan prinsip-prinsip pelayanan prima

f.        Meningkatkan koordinasi, integrasi dan sinkronisasi

g.      Mengelola Pengaduan

4.      Perspektif  pembelajaran dan pertumbuhan

a.      Pembangunan sistem informasi manajemen diklat

b.      Peningkatan kompetensi pelaksana diklat dalam pengelolaan SIM diklat

c.      Menganalisis kebutuhan diklat

d.      Penyusunan sistem rekrutmen calon peserta diklat.

e.      Peningkatan kompetensi pengelola diklat

f.        Peningkatan kompetensi Winyaiswara.

g.      Penyusunan SOP Pusdiklat.

h.      Peningkatan kualitas dan kuantistas  fasilitas diklat.

i.        Peningkatan kompetensi tenaga kediklatan (pelaksana, pengelola dan Widyaiswara).

STRATEGY  MAPPING

MISI 1

Pengembangan Sistem Informasi  Manajemen Diklat berbasis ICT

STRATEGY MAPPING

Perspektif Finansial

Pengelolaan Diklat secara Transparan

Perspektif Pelanggan

Informasi kediklatan memadai, bebas diakses dan mudah dipahami.

Perspektif Proses Kerja Internal

Mempublikasi kan informasi kediklatan melalui WEB resmi Pusdiklat

Perspektif Pembelajar an & Pertum buhan

Pembangunan sistem  informasi manajemen pusdiklat

Peningkatan kompetensi pelaksana diklat dalam pengelolaan SIM Pusdiklat

Pengananalisisan kebutuhan diklat

Gambar :      Peta hubugan sebab akibat dalam mewujudkan misi 1  dan pengukuran masing-masig perpektif

                                                                      

MISI 2

Pengembangan Diklat berbasis kebutuhan (based need)

STRATEGY MAPPING

Perspektif Finansial

Pengelolaan Diklat Efektif dan Efisien

Perspektif Pelanggan

Peningkatan Kompetensi sesuai dengan kebutuhan

Output Diklat berkualitas

Perspektif Proses Kerja Internal

Melaksanakan seleksi calon peserta secara objektif

Melaksanakan pembelajaran paikem gembrot

Menyelenggarakan Diklat sesuai kebutuhan

Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan

Penyusunan database Kediklatan

Penyusunan sistem rekrut men calon peserta diklat

Peningkatan kompetensi Pengelola diklat

Peningkatan kompe tensi Widyaiswara

Melaksanakan analisis kebutuhan diklat

Gambar :      Peta hubugan sebab akibat dalam mewujudkan misi 2  dan pengukuran masing-masig perpektif

MISI 3

Pengembangan sarana dan prasarana diklat.

STRATEGY MAPPING

Perspektif Finansial

Kinerja Pusdiklat akuntabel

Pengelolaan Diklat Efektif dan Efisien

Perspektif Pelanggan

Peningkatan Kompetensi sesuai dengan kebutuhan

Output Diklat berkualitas

Pelayanan yang memuaskan

Perspektif Proses Kerja Internal

Meningkatkan Koordinasi, integrasi dan Sink ronisai

Menerapkan prinsip2 pelayanan prima

Perspektif Pembelajar an & Pertum buhan

Penyusunan SOP Pusdiklat

Pembangunan sistem  informasi manaje men pusdiklat

Peningkatan kuantitas dan kualitas fasilitas Diklat

Peningkatan kompetensi Tenaga Kediklatan

Melaksana kan analisis kebutuhan diklat

Gambar :      Peta hubugan sebab akibat dalam mewujudkan misi 3  dan pengukuran masing-masig perpektif

MISI 4

Mengembangkan budaya kerja organisasi P-TEAM (Professional, Transparence, Accountable, effective efficient and measurable

STRATEGY MAPPING

Perspektif Finansial

Kinerja Pusdiklat akuntabel

Pengelolaan Diklat Efektif dan Efisien

Pengelolaan Diklat Transparan

Perspektif Pelanggan

Output Diklat berkualitas

Informasi kediklatan memadai, bebas diakses dan mudah dipahami

Pelayanan yang memuaskan

Aspirasi dalam bentuk kritik dan saran tersalurkan secara efektif

Perspektif Proses Kerja Internal

Menerapkan prinsip pelayanan prima

Mempublikasikan informa si kediklatan melalui WEB Pusdiklat

Mengelola pengaduan

Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan

Penyusunan System Operational Procedure Pusdiklat

Pembentukan  unit pengelola pengaduan

Peningkatan kompetensi Pengelola diklat

Pembentukan kelompok budaya  kerja

Gambar :      Peta hubugan sebab akibat dalam mewujudkan misi 4  dan pengukuran masing-masig perpektif

BAB IV

PENUTUP

A.       Kesimpulan

1.        Makna Visi bagi organisasi

Visi yang  baik  jika mengandung dua  komponen pokok yaitu core ideology (ideologi inti)  dan envisioned future (rancangan masa depan). Sebab esensi dari visi yang baik adalah  kemampuan untuk mengelola perubahan dan kontinuitas.  Visi  menggambaran masa depan organisasi yang realistik, kredibel dan atraktif, perpaduan  nilai/ visi  bersama (shared vision) yang disepakati oleh seluruh jajaran organisasi. Dengan demikian, sekurangnya ada 4 makna visi bagi sebuah organisasi yaitu: a) sebagai nilai tambah bagi kehidupan organisasi, baik secara individual, kelompok maupun keseluruhan organisasi; b) membangun komitmen di antara  jajaran organisasi untuk bergerak maju menuju masa depan yang lebih baik; c) mengatasi ketakutan akan kegagalan usaha yang mengarah pada kemajuan dan perbaikan masa depan; dan d) menantang setiap kemapanan dan status quo  yang merugikan  kelangsungan hidup organisasi.

2.      Rumusan visi akan terukur dan bersifat komprehensif serta bermakna bagi organisasi jika disusun secara cermat dengan mempertimbangkan empat perspektif:               1) perspektif finansial ; 2) Perspektif pelanggan,  3) Perspektif proses knerja  internal, serta          4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

3.      Rumusan visi misi Pusdiklat Menpim berdasarkan  kerangka balanced scorecard adalah:

“Terwujudnya Lembaga Diklat Percontohan dalam mencetak SDM berkualitas di bidang Manajemen dan Kepemimpinan secara profesional, transparans dan  akuntabel.”

Rumusan visi di atas dapaat dideskripsikan sebagai berikut:

a.      Lembaga Diklat percontohan :

Lembaga yang memiliki keunggulan dalam pengelolaan diklat (berbasis ICT) sehingga menjadi rujukan bagi lembaga lain yang menyelenggarakan  Diklat  Manajemen dan Kepemimpinan di seluruh  Indonesia.

b.      SDM berkualitas di Bidang Manajemen dan Kepemimpinan

Menjadi lembaga diklat yang mampu memproduksi aparatur yang memiliki kapabilitas tinggi  (kemampuan dan kemauan) dalam  mengimplementasikan kompetensinya di bidang manajemen dan kepemimpinan.

c.      Secara Profesional dalam merancang program dan penyelenggaraan diklat

1)      Merancang Program  Diklat:

Menjadi lembaga diklat yang mampu merancang program diklat berbasis kebutuhan (based need) artinya program diklat tersedut dirancang untuk memenuhi kebutuhan dan menjawab tantangan.

2)      Menyelenggarakan Diklat:

Menjadi lembaga diklat yang dapat menyelenggarakan diklat secara: a) efektif: doing the right thing/ kemampuan mengerjakan sesuatu dengan benar   dan b) efisien: doing thing right/ kemampuan menggunakan sumberdaya organisasi dengan benar.

d.      Transparans dan Akuntabel :

Menjadi lembaga diklat yang menjunjung tinggi azas: a) transparansi: mampu menyediakan informasi tentang semua proses pengelolaan secara lengkap, memadahi dan dapat dipahami serta diakses secara bebas bagi yang membutuhkan;   dan b)  akuntabilitas; mampu mempertanggungjawabkan segala aktivitas pengelolaan diklat kepada stakeholders, pelanggan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.

Dari Visi  tersebut  diuraikan daalam bentuk misi Pusdiklat Menpim :

·          Pengembangan Sistem Informasi  Manajemen Diklat berbasis ICT

·          Pengembangan diklat berbasis kebutuhan (based need)

·          Pengembanagan sarana dan prasarana  diklat.

·          Pengembangan budaya kerja organisasi          P-TEAM  (Professional, Transparence, Accountable, effective efficient and measurable)

B.       Saran dan  Tindak Lanjut

Konsep merupakan  hasil pemikiran yang dibangun berdasarkan hasil pemahanan  terhadap  teori-teori  yang telah ada, masih membutuhkan kajian lebih mendalam dan pengujian secara sistemik. Konsep akan memberikan makna atau manfaat  apabila diimplementasikan sebagai  tahapan uji coba dan evaluasi menuju penyempurnaan.  Sebab jika tidak diimplementasi-kan maka sebagus apapun konsep  yang dimiliki hanya menjadi tumpukan  barang berharga tanpa makna.

Namun sebagai tindaklanjut dan upaya penyempurnaan terhadap penyusunan  konsep  visi dan misi  Pusdiklat Menpim ini perlu dilakukan:

1.    Penyusunan indikator  kinerja kunci atau (Key Performance Indicator) masing-masing perspektif dan

2.    Menyusun rencana strategis Pusdiklat Manajemen dan Kepemimpinan tahun 2014-2018

Demikian, semoga  tulisan ini dapat memancarkan  secerca cahaya dari kemilau cahaya yang mengelilingi Pusdiklat Menpim yang tercinta dalam proses menjadi organisasi/ lembaga visioner  yang dapat mencetak  para manajer dan Leader yang handal di lingkngan Mahkamah Agung RI.

DAFTAR PUSTAKA

Alkhafaji, ,Abbass F. PhD, Strategic Management For mulation, Implemen tation, and Control in a Dynamic Environment. New York: The Haworth Press, 2003

Allenby , Alison and Dela Jenkins, Delivering Training, ed. Dela Jenkins.  Britain : MPG Books Bodmin, 2003

Arikunto, Suharsimi dan Cepe Safrudin Abdul Jabar. Evaluasi Program Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara 2004.

Atmodiwirio, S. Manajemen Pelatihan, Jakarta: Ardalizya Jaya. 2002.

Badrudin, Dasar-Dasar Manajemen. Bandung : CV. Alvabeta, 2013

Bungin, Burhan. Analisis Data Penelitian Kualitatif. Jakarta: Raja Grafindo Persada. 2006.

Bungin, Burhan.. Metodologi Penelitian Kualitatif. Jakarta: Raja Grafindo Persada. 2004.

Burhan Bungi, Analisa Data Penelitian Kualitatif, Pemahaman Filosofis dan Metodologis Kearah Penguasaan Modal Aplikasi. Jakkarta : PT. Raja Grafindo Persada, 2003

D.Sudjana, Sistem dan Manajemen Pelatihan Teori dan Aplikasi  (Bandung: Falah Production, 2007),

Danim, S., Menjadi Peneliti Kualitatif, Badung : Pustaka Setia. 2004

Davis, Eddie, The Art of Training and Development, Terjemahan Ramelan.   Jakarta : Bhuana Ilmu Populer, 2005

Dermawan R. Pengambilan Keputusan, Landasan Filosofis, Konsep dan Aplikasi, Bandung : Alfabeta. 2004

Emi Tisnawati, Kurniawan Saefullah, Pengan tar Manajemen. Jakarta: Kencana, 2005

Hill, Charles W. L. and steven I. Mcshane, Principle of management. Americas, New York: Mcgraw-hill/irwin, a business unit of the mcgraw-hill companies, inc.,2008

https://www.google.com/mahkamahagungrepublikindonesia

Kaplan R S and Norton D P "Using the balanced scorecard as a strategic management system", : Boston: Harvard Business Review, 1996

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, Boston: Harvard Business School Press. 2004.

Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara no.  02 tahun 2008 tentang  Pedoman Akreditasi Lembaga Pendidikan dan Pelatihan Pemerintah.

Keputusan Sekretaris Mahkamah Agung nomor : MA/SEK/07/III/2006 Pasal 352

Kirkpatrick, Donal L. , Evaluating Training Programs. San Francisco: Barrett- Kpehler Publishers,Inc.1998

Lampiran Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 18 tahun  2010 tentang  Gang Design Reformmasi Birokrasi 2010-2025

Malayu Hasibuan, Manajemen Dasar, Pengertian dan Masalah (Jakarta : Bumu Aksara, 2006

Media Seputar Indonesia hari rabu tanggal 19 Desember 2012

Michel Syrett and Jean Lammiman, Global Training and Development . Inggris: Capstone  Publishinh, 2003

Miftah, Thoha. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: Raja Grafindo Persada. 2005

Nevo, David, School- Based Evaluational Perspective London : JAI  Imprint of Elsevier Science 2002

Notoatmodjo,Pengembangan Sumber Daya Manusi. Jakarta; Rineka Cipta,  2003

PP Nomor 101/2000, Tentang Kompetensi Pegawai Negeri Sipil.

Ramon C. Cabag, Non-formal Education. Quezon City: Kata Publishing, 2000

Rao, D.B., Jomtein Decade of Education.  New Delhi: Discovery Publishing, 2001

Roger Carwright,Training and Development express. Inggris : Capstone,2003

Rogers, Glyn and Linda Badham, Evaluation in Schools Getting started on training and implementation. Prancis : The Taylor and Francis e-Library, 2005

Sagala, S.. Manajemen Berbasis Sekolah dan Masyarakat Strategi Memenangkan Persaingan Mutu, Jakarta: Nimas Multima. 2004.

Sekretaris Mahkamah Agung RI, Organisasi dan Tata kerja kepaniteraan Mahkamah Agung Republik Indonesia dan  Organisasi dan Tata kerja Sekretariat Mahkamah Agung Republik Indonesia (Jakarta :Percetakan mahkamah Agung RI, 2006), pp. 181 - 190.

SK Sekretaris Mahkamah Agung nomor : MA/SEK/07/III/2006 tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat MA RI, Pasal 349

Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta:  Rineka Cipta, 2002

Suryana, A, Kiat dan Teknik Evaluasi Pelatihan, Jakarta: Progress. 2004

Terry, Gorge R. and Lesie W. Rue, Dasar-Dasar Manajemen, Terjemahan G.A. Ticoalu. Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2009

Wholey, Joseph S., Harry P. Harty, Kathryn E. New comer, Hand Book of Prac tical Program Evaluation. San Francisco:  Jossey-Bass A Wiley Imprint,  2004

Yatim Riyanto, Metodologi Penelitian Pendidikan Tinjauan Dasar. Surabaya: SIC, 1996

 

                                                                       

---

[1] SK Sekretaris Mahkamah Agung nomor : MA/SEK/07/III/2006 tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat MA RI, Pasal 349.

[2]  Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara no.  02 tahun 2008 tentang  Pedoman Akreditasi Lembaga Pendidikan dan Pelatihan Pemerintah.

[3]  https://www.google.com/ mahkamahagungrepublikindonesia

[4] Suwarsono Muhammad, Manajemen Atrategik Konsep dan Kasus (yogyakarta: UPP STIM YKPN, 2008), p.45

Cetak

Posted in: