PROFIL
KEUNGULAN STRATEGIS
PUSDIKLAT
MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN MA RI
(Strategic Advantage Profile of Pusdiklat Menpim)
Oleh
Wahardi, M.Pd
(Widyaiswara Madya)
BAB I
PENDAHULUAN
Pusdiklat Manajemen
dan Kepemimpinan merupakan kawah candra
dimuka bagi seluruh aparatur Mahkamah Agung RI dan Badan Peradilan di bawahnya dalam mengembangkan
profesionalitas dan kapabilitas di bidang manajemen dan kepemimpinan.[1] Peranan lembaga ini akan berfungsi secara efektif jika dibarengi
dengan langkah strategis dan sistematis dalam menyusun rencana program diklat yang berkualitas yakni program diklat yang dirancang
dan diselenggarakan berdasarkan kebutuhan (based
need) maksudnya dapat memenuhi kebutuhan dan menjawab tantangan dimasa yang
akan datang.[2]
Seiring dengan
tuntutan reformasi birokrasi jilid dua tentang profesionalitas aparatur di
lingkungan Mahkamah Agung RI, ada
beberapa kebutuhan yang sangat mendesak untuk dipenuhi antara lain adalah meningkatkan kompetensi aparatur sesuai
dengan bidang tugasnya masing-masing secara profesional. Sebab Intensitas tantangan dalam beberapa tahun ke
depan pasti semakin kompleks sebagai dampak langsung dari perkembangan politik,
ekonomi, sosial, budaya, teknologi baik secara lokal maupun global. Dan semua
itu akan menjadi tantangan tersendiri
dalam pelaksanaan kebijakan Pendidikan dan pelatihan.
Di
tengah-tengah terpaan gelombang tantangan yang menghadang, Pusdiklat Manajemen
dan Kepemimpinan dituntut untuk mampu
mencetak aparatur Mahkamah Agung yang
memiliki Knowledge, skill and attitude tinggi
secara profesional sehingga dapat mensupport
terselenggaranya layanan prima dan
tegaknya supremasi hukum di Indonesia. Adapun upaya strategis yang harus dilakukan oleh Pusdiklat
Menpim adalah: 1) memperluas keterjangkauan layanan
diklat dan 2) memberikan kesempatan yang sama secara proporsional bagi seluruh
aparatur Mahkamah Agung dan Badan Peradilan di bawahnya untuk memperoleh
layanan diklat; serta 3) meningkatkan mutu Program diklat dan relevansinya terhadap
kebutuhan lembaga. Dengan kata lain Pusdiklat
Menpim berkewajiban membuat perencanaan
program diklat berbasis kebutuhan (based
need) dan menyelenggarakannya secara
efektif dan efisien .
Efektifitas
dan efisiensi penyelenggaraan diklat sangat dipengaruhi oleh kualitas hasil
perencanaan yang dirancang sebelumnya, karena esensi penyelenggaraan diklat
merupakan follow up dari perencanaan. Hasil perencanaan akan memiliki kualitas tinggi
jika prosesnya dilakukan melalui analisis
lingkungan eksternal dan internal.[3] Sebab
melalui kedua analisis tersebut Pusdiklat Menpim akan mampu mengetahui peluang dan ancaman (opportunity and threat)
maupun kekuatan dan kelemahan (strength
and weakness).
Pengetahuan terhadap kekuatan
dan kelemahan (lingkungan internal) akan
menjadi landasan dalam mewujudkan keunggulan kompetitif Pusdiklat Menpim
melalui pengendalian sumberaya yang dimiliki. Sebagaimana hasil penelitian Jay Barney yang menyimpulkan bahwa suatu lembaga atau organisasi akan menjadi
unggul dalam berkompetisi secara berkelanjutan jika mampu mengendalikan
sumberdaya yang dimilikinya.[4] Dan
pengendalian tersebut akan efektif jika yang mengendalikan mengenal apa yang akan dikendalikan (baik kekuatan
maupun kelemahannya) secara komprehensif.
Berdasarkan uraian di atas, dapat difahami bahwa analisis terhadap
lingkungan internal merupakan suatu keniscayaan
dan sangat urgen dilakukan oleh Pusdiklat
Menpim guna menemukan kekuatan dan
kelemahan organisasi secara sistemik. Dengan demikian sumberdaya organisasi yang
dimiliki dapat diberdayakan dan kekurangannya bisa diminimalisir/ dikendalikan
secara optimal sehingga keduanya akan menjelma
sebagai kekuatan kompetitif yang berkesinambungan dalam mengekplorasi
peluang dan mengantisipasi ancaman yang muncul dari lingkungan eksternal.
Hasil analisis
lingkungan internal tersebut selanjutnya dapat dijadikan sebagai landasan untuk menyusun rencana strategis Pusdiklat Menpim dalam mengelola dan menyelenggarakan
pendidikan dan pelatihan secara efektif dan efisien.
BAB
II
TEKNIS
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ORGANISASI
DENGAN PERSPEKTIF MANAJERIAL
Setiap lembaga atau organisasi baik privat mauapun publik pasti memiliki tujuan yang akan dicapai. Dalam proses pencapaian
tujuan dimaksud tentunya harus didasarkan pada langkah-langkah strategis yang telah dirumuskan sebelumnya. Formulasi strategi yang baik harus dibangun atas dasar hasil analisis terhadap
lingkungan organisasi, termasuk lingkungan
internal atau analisis faktor-faktor internal.[5]
Faktor internal sering juga disebut
dengan istilah variabel internal yaitu semua
faktor yang menjadi kewenangan dan
tanggung jawab serta berada di bawah
kendali suatu unit kerja.[6] Jadi Analisis variabel internal merupakan suatu upaya
yang dilakukan untuk menemukan
aspek-aspek internal organisasi/ unit baik berupa yang diperlukan dalam
menghadapi lingkungan eksternal maupun kekurangan yang harus dikendalikan dan
selanjutnya variabel tersebut dievaluasi
tingkat urgensi, dukungan dan keterkaitannya
dalam mewujudkan tujuan yang akan dicapai oleh organisasi.[7] Hasil analisis ini
diharapkan dapat dimanfaatkan oleh organisasi dalam menangkap dan mengeksplorasi
peluang maupun menghadapi ancaman yang
datang dari luar secara maksimal.[8]
Sebab organisasi yang mengenal dan meberdayakan kekuatan akan sanggup
memanfatkan peluang dan mengantisipasi ancaman secara optimal. Demikian
pula organisasi yang mengetahui dan dapat mengendalikan serta
meminimalisir kelemahan, akan dapat
menghadapi bahkan mengantisipasi ancaman
yang datang.
Kekuatan merupakan variabel yang mampu menjadikan organisasi memiliki
keunggulan tertentu artinya dengan adanya variabel tersebut organisasi/ lembaga
akan mampu mengerjakan sesuatu dengan lebih baik atau lebih mudah dan murah.
Bahkan ia akan menjadi determinan utama
untuk mempertahankan diri atau menjadi kemampuan
dalam mengembangkan kinerja masa lalu
menjadi lebih baik dan berkualitas. Sedangkan
yang dimaksud dengan kelemahan adalah
variabel yang menjadi penyebab pokok penurunan kinerja atau
faktor-faktor internal yang memberikan kontribusi negatif dalam mewujudkan
tujuan.[9]
Faktor kekuatan dan kelemahan dalam
orgnisasi harus ditemukan dan difahami
secara cermat agar tidak ada yang
tertinggal atau tidak diketahui. Sebab jika hal ini tidak ditemukan maka
organisasi akan terjebak pada kondisi merasa paling unggul tanpa kelemahan sebagaimana pribahasa bagai katak dalam
tempurung. Seiring dengan perjalan waktu ia akan kehilangan kemampuan berkompetisi, mengalami pengeroposan, impotensi dan mati suri
sebab kegiatannya hanya sekedar
rutinitas jauh dari kualitas. Oleh karena itu keadaan tersebut harus
diantisipasi dengan mengadakan analisis
variabel internal sesuai dengan prosedur secara sistematis.
Prosedur analisis untuk menemukan faktor-faktor
internal/ variabel internal secara efektif dapat dilakukan dengan langkah-
langkah berikut ini :
1.
Identifikasi variabel internal.
Sebelum melakukan kajian terhadap kondisi organisasi
tentunya kita harus mengatahui terlebih dahulu bagian-bagian penting di dalam organisasi yang
terkait dengan munculnya kekuatan dan kelemahan organisasi, untuk itu dilakukan
identifikasi variabel internal.
Identifikasi variabel internal merupakan upaya untuk mengumpulkan, bagian-bagian organisasi baik
secara struktural maupun fungsional yang terkait dengan variabel internal.
Langkah ini sangat penting, oleh karena itu jangan sampai ada bagian dari
variabel internal yang terlewatkan untuk dianalisis sehingga kehilangan
informasi mengenai posisi kekuatan ataupun kelemahannya yang pada gilirannya
berdampak tidak termanfaatkannya ke kuatan atau tidak tertanganinya kelemahan
organisasi/ lembaga secara efektif.
Proses identifikasi
dapat dilakukan dengan berbagai cara seperti yang akan dibahas pada sub
bab berikut. Setelah variabel-variabel internal ditemukan selanjutnya akan dilakukan
analisis guna menentukan faktor kunci keberhasilan internal yang menggambarkan profil keunggulan strategis
(Strategic Anvantages Profile) dari organisasi.
Identifikasi
kekuatan dan kelemahan organisasi dapat dilakukan dengan berbagai teknik
atau pendekatan, antara lain :
a.
Observasi atau talaahan dokumen dan Brainstorming adalah teknik untuk
meningkatkan kreatifitas dalam mencari pemecahan masalah yang dikenalkan
pertama kali oleh Alex Osborn. Data yang
dihasilkan melalui jajak pendapat tersebut
diklasifikasi menjadi dua kelompok. Pertama kelompok kekuatan (strengths) yaitu kemampuan melaksanakan atau menyelesaikan tugas dengan baik dan benar, dan sumberdaya yang
tersedia cukup serta dalam keadaan yang baik, Kedua kelompok kelemahan
(weaknesses) yaitu kemampuan yang rendah dalam menyelesaikan tugas, sumberdaya
terbatas dan kapasitasnya berkurang.
Aspek kekuatan atau
kemampuan yang diidentifikkasi pada lembaga
pendidikan dan pelatihan meliputi
kemampuan merencanakan kebutuhan, menentukan kualifikasi yang
dibutuhkan, kemampuan menyeleksi, kemampuan menyusun program latihan atau
bimbingan teknis, kemampuan menyiapkan kurikulum, bahan, media, alat bantu,
tempat latihan, tenaga pelatih atau pembimbing. Selain itu aspek sumberdaya juga perlu diidentifikasi yang dimeliputi:
sumberdaya manusia, material, mesin, dana, metode, hubungan kerja, data dan
informasi apakah cukup tersedia dan dapat diandalkan untuk mendukung
penyelesaian tugas-tugas dengan baik.[10]
Demikian pula halnya dengan aspek kelemahan.
b.
Pendekatan Fungsional,
Pendekatan ini adalah cara yang paling sederhana untuk menganalisis lingkungan
internal organisasi. Sumberdaya
fungsional tidak hanya berupa finansial,
fisik dan SDM akan tetapi kesanggupan setiap SDM pada masing-masing bidang juga
termasuk lingkungan internal yang perlu diidentifikasi[11]
seperti kemampuan mengelola, mengen-dalikan
sumberdaya dengan baik karena hal ini merupakan
kekuatan organisasi dalam mewujudkan/ mempertahankan
keunggulan kompetitif berkelanjutan.[12]
Seluruh sumber daya tersebut baik yang berupa fisik maupun skill
diidentifikasi dan selanjutnya dimasukan
kedalam daftar variabel-variabel kekuatan atau kelemahan untuk dievaluasi.
c.
Pendekatan Rantai Nilai (value chain)
Penggagas pertama Pendekatan ini adalah Michel Porter pada tahun 1980-an. Pendekatan
ini tidak berbeda dengan pendekatan fungsional
dalam melakukan disegragasi. Untuk
mengenali kekuatan dan kelemahan,
seharusnya organisasi harus dilihat
sebagai rangkaian kegiatan/ aktivitas yang saling terkait untuk mencapai
tujuan tertentu. Dengan demikian maka ada tiga tahapan yang perlu dikerjakan
dalam pendekatan ini yaitu :
1)
Mengidentifikasi aktivitas
yang perlu dikerjakan baik yang langsung
maupun tidak langsung yakni berupa aktivitas utama dan aktivitas penunjang
2)
Menganalisis profil organisasi guna mencari pengaruh suatu kegiatan terhadap kegiatan yang lainnya.
3)
Mencari sinergi
potensial dg memperhati-kan setiap aktivitas dan keterkaitan antar
masing-masing aktivitas [13]
d.
Pendekatan PIMS (Profit
Impact of Marketing Strategy)
Lee Tom Perry memperkenalkan pendekatan ini pada tahun 1990-an dengan
membedakan kegiatan organisasi ke dalam empat jenis yaitu: 1) aktivitas
pembentuk keunggulan bersaing, 2) aktivitas penunjang pembentuk nilai tambah, 3)
aktivitas penunjang utama, 4) aktivitas tidak
esensial. Menurut perry perhatian utama ditujukan pada jenis aktivitas pertama karena aktivitas ini
merupakan pembentuk unit keunggulan
bersaing. Dan secara khirarki aktivitas
berikutnya saling mendukung
tercapainya tujuan aktivitas tingkatan
sebelumnya.
e.
Pendekatan 7-S,
Menurut pendekatan ini ada beberapa variabel organisasi
yang mempengaruhi keberhasilan yaitu Strategy,
Structure, System, Staff, Style, Skill, Share Value. Manajemen dituntut
untuk menggerakan semua variabel dengan gerakan yang seirama dan berada dalam suatu keseimbangan
yang dinamis. Cara menilainya adalah dengan melihat apakah kondisi setiap
variabel tersebut lemah atau kuat.
f.
Pendekatan manajemen merupakan pendekatan yang mencoba melihat profil organisasi dari
sudut proses sejak dari perencanaan,
organisasi, pengarahan dan pengendalian
g.
Pendekatan Keuangan.
Pendekatan analisis
keuangan cenderung digunakan sebagai
tahap awal untuk mengenali keunggulan
dan kelemahan organisasi dengan menggunakan analisis rasio pokok yaitu likwiditas,
profitabilitas, aktivitas, sumber dan penggunaan dana, struktur modal.
h.
Pendekatan Sumberdaya (resource based view). Barney mengenalkan pendekatan ini pada tahun 1997, dia
mengemukakan bahwa organisasi baru dikatakan
memilki keunggulan jika memenuhi empat syarat yang dikenal dengan prinsip VRIO yaitu: Nilai (value), Kejarangan (rarenes),
Sulit di imitasi (immitabbility) dan
dapat diimplementasikan oleh organisasi.
i.
Pendekatan Kompetensi Inti (Hamel dan Prahalad, 1994)
Pendekatan ini
menyatakan bahwa organisasi memiliki keunggulan yang implisit yang disatu sisi
tidak mudah ditiru namun di sisi lain dapat digunakan untuk mengembangkan
banyak produk unggul berasal dari
kompetensi yang dimiliki yaitu evaluasi dan penilaian variabel internal,
menyusun ringkasan hasil analisis.[14]
2.
Evaluasi Variabel Internal
Evaluasi merupakan langkah kedua dalam analisis profil organisasi setelah
identifikasi variabel dilakukan
selanjutnya berdasarkan standar yang ditetapkan maka variabel-variabel
tersebut dikatagorikan kedalam kekuatan
atau kelemahan. Untuk menentukan hal tersebut ada 4 macam pendekatan yang dapat
digunakan yaitu :
a.
Menjadikan kinerja dan kompetensi masa lalu/
Pengalaman masa lalu sebagai parameter untuk menentukan apakah variabel yang
diidentifikasi saat ini merupakan
kekuatan atau kelemahan.
b. Pendekatan
evolusi produk
Daur kehidupan barang sangat mempengaruhi
keberhasilan lembaga/ organisasi dalam
memasarkan produk sehingga indikator evolusi produk yang menyebabkan
kebehasilan organisasi dapat dijadikan sebagai
pedoman normatif untuk menemukan faktor kekuatan dan kelemahan dari organisasi yang sedang
dianalisis.
c. Perbandingan
dengan pesaing
Setiap
organisasi pasti memiliki
kekuatan dan kelemahan. Bagi organisasi yang memiliki kesamaan orientasi, dapat dijadikan sebagai pembanding untuk
menentukan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki berdasarkan kekuatan dan
kelemahan organisasi lain.
d.
Faktor
kunci keberhasilan
Jika
yang dijadikan perbandingan pada
pendekatan terdahulu adalah salah satu organisasi yang ada kesamaan
orientasi tetapi pada pendekatan faktor
kunci keberhasilan yang dijadikan pembanding adalah organisasi/ lembaga secara
menyeluruh. Dan selanjutnya
manajemen melakukan identifikasi
faktor kunci penentu keberhasilan.
3.
Matrik
Profil Organisasi
Profil organisasi merupakan cerminan kekuatan
dan kelemahan yang diketahui setelah variabel internal diidentifikasi dan
evaluasi. Adapun langkah-langkah menyusun matrik profil organisasi adalah sbb:
a.
Identifikasi variabel internal berdasarkan
salah satu pendekatan.
b.
Memberikan bobot pada masing-masing variabel. Bobot ini mencerminkan peran masing-masing variabel
setelah dilakukan evaluasi, sesuai dengan pendekatan yang dipakai.
c.
Masing-masing variabel diberi nilai (rating)
yang konsisten, pemberian jarak dan
tafsir yang terkandung di dalamnya.
d.
Bobot
dan nilai yang diberikan pada masing-masing variabel dikalikan,
untuk memperoleh nilai tertimbang (weighted score) yang merupakan nilai
akhir dari masing-masing variabel.
e.
Seluruh nilai tertimbang sebagai
hasil perkalian yang didapat dari langkah ke empat lalu dijumlahkan.
Jumlah ini merupakan gambaran profil organisasi.
4.
Teknik
Analisis manajemen
a.
Pengertian
Kata
analisis memiliki beberapa padanan, antara lain merinci, mengurai,
memilah, menelusuri, menelaah, mengkaji, membedah. Selain itu, kata
analisis juga memiliki beberapa
pengertian yaitu:
1) Suatu
proses merinci suatu objek dengan alat tertentu, ke dalam beberapa komponen
yang saling berhubungan dan menilai urgensi, dukungan dan keterkaitannya
terhadap pencapaian tujuan.
2) Suatu
pemikiran analitis berdasar kaidah ilmu tertentu dalam merinci dan menilai
unsur-unsur yang terdapat dalam suatu obyek.
Setelah
kata analisis digabung dengan kata
teknik dan Manajemen menjadi Teknik analisis manajemen, maka artinya adalah cara menerapkan metode ilmiah
dalam memerinci dan menilai keadaan lingkungan secara komprehensif guna
memperoleh informasi faktor kunci keberhasilan organisasi dalam mencapai misi
dan menentukan tujuan yang rasional, terukur serta menentukan strategi, program
dan kegiatan yang tepat untuk dilaksanakan.
5.
Konsep Dasar
TAM
Pengertian Teknik analisis manajemen di atas dapat digambarkan dalam
bentuk siklus konsep dasar analisis manajemen sebagaimana gambar berikut ini:
Gambar :
Siklus Konsep Dasar Analisis Manajemen
Siklus di atas menggambarkan
beberapa langkah dalam melakukan analisis manajemen yaitu :
a.
Komparasi urgensi faktor internal dan
eksternal
Mengkomparasikan antar
factor-faktor
dari sisi seberapa
penting atau seberapa tinggi kebutuhan terhadap
masing-masing faktor untuk pencapaian tujuan dan
sasaran. Setiap faktor yang telah dikomparasikan
mempunyai nilai tertinggi adalah 5 (NF = 5), sehingga dapat dikatakan bahwa bobot/ dukungan/ keterkaitan faktor tersebut sangat besar/tinggi dalam mendukung
pencapaian tujuan dan sasaran. Sedangkan Nf terkecil = 1, artinya bobot/ dukungan/
keterkaitan faktor tersebut sangat kecil/rendah dalam
mencapai tujuan dan sasaran.
Secara hirarki skala nilai menggunakan angka 1 s.d 5
dengan penjelasan: angka 5
(Sangat besar/ tinggi); angka 4 (Besar/tinggi); 3 (Sedang/ cukup); angka 2 (Rendah/Kecil); angka 1 (Sangat rendah/kecil). Jika setelah dikomparasi ada factor yang mendapat nilainya 0, maka faktor tersebut harus diganti
dengan faktor lain karena nilai 0 menunjukan bahwa faktor tersebut tidak
memberikan kontribusi sama sekali terhadap terwujudnya tujuan.
Besaran total jumlah nilai NF sangat ditentukan oleh
jumlah faktor yang akan dianalisis jika
faktor internal
kekuatan terdiri dari 3 faktor dan internal kelemahan 3 faktor maka Total
NF = 15,. Hasil NF masing-masing
faktor dibagi dengan jumlah tolal NF
akan menghasilkan bobot faktor (BF) dari setiap faktor. Bobot
faktor merupakan gambaran tingkat kondisi kebutuhan terhadap faktor
dalam mencapai tujuan.
Bobot suatu faktor dalam organisasi menurut Michael Arsmtrong dan Helen Murlis
dalam buku The Art HRD Reward Management, 2003: hlm.135,
adalah ukuran relatif pentingnya keberadaan suatu faktor dalam mencapai tujuan
dan sasaran.
b. Menilai
Kemampuan dan Kapasitas Sumber Daya
Keberadaan suatu faktor dalam
pencapaian suatu tujuan perlu dinilai melalui
format penilaian atau evaluasi faktor internal.
Skala nilai yang lazim dipakai
antara 1-5. Sesuai prinsip rating scale atau skala likert yang
dianjurkan Rensis Likert, dalam menilai dukungan dan keterkaitan masing-masing faktor
dalam mencapai tujuan dan sasaran digunakan skala nilai 1-5. Penjelasan arti
masing-masing angka 1-5 adalah: angka 5 artinya sangat tinggi nilai
dukungan/nilai keterkaitan. Angka 4 artinya, tinggi nilai dukungan/ nilai
keterkaitan. Angka 3 artinya, cukup tinggi nilai dukungan/nilai keterkaitan. Angka
2 artinya, rendah nilai dukungan/ nilai keterkaitan. Angka 1 artinya, sangat
rendah nilai dukungan/nilai keterkaitan.
Demikian pula dalam menilai
keterkaitan antar faktor yang tidak ada kaitannya diberi nilai 0. Disamping itu
dalam penilaian keterkaitan faktor ada pula yang menggunakan skala nilai nilai
1-7 bahkan 1-10 atau 1-100.
Berdasarkan keterangan di atas dapat difahami bahwa
setelah ditemukan bobot faktor maka evaluasi
terhadap masing-masing faktor adalah meliputi
beberapa aspek yaitu :
1)
Menilai seberapa besar dukungan terhadap pencapaian tujuan dan sasaran dari
masing-masing faktor yang ada dengan cara memberikan
penilaian terhadap masing-masing faktor sehingga setiap faktor memiliki .
nilai dukungan (ND). Kemudian ND
dikalikan dengan BF hasilnya disebut NBD (nilai bobot dukungan)
2)
Menentukan NRK (nilai
rata-rata keterkaitan) adalah penilaian
terhadap keterkaitan atau berhubungan
tiap-tiap faktor dengan lainnya dalam mencapi tujuan. NRK
dapat dicari dengan menggunakan rumus :
TNRK :.Total nilai keterkaitan faktor, misalnya TNK faktor S1 sebanyak
39.
N :.Jumlah faktor l yang dinilai.
3)
Menentukan NBK (Nilai
boboot keterkaitan) dengan rumus NRK x BF = NBK
4)
Menentukan TNB ( total
nilai bobot) menggunakan rumus : NBD + NBK = TNB
Dari uraian di atas ada beberapa evaluasi yang dilakukan dan telah menghasilkan nilai NF, BF, ND, NBD, NK,
NRK, NBK dan TNB faktor yang ada. Hasil penilaian tersebut dapat dijadikan
dasar untuk menentukan faktor kunci
kekuatan atau kelemahan suatu organisasi dengan melihat nilai TNB tertinggi
dari faktor kekuatan dan faktor kelemahan.
.
BAB III
PROFIL PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN MANAJEMEN DAN
KEPEMIMPINAN ( PUSDIKLAT
MENPIM)
Pusdiklat Menpim merupakan salah satu dari dua lembaga pendidikan dan pelatihan tingkat pusat yang berada di bawah Badan Litbang
Diklat Kumdil Mahkamah Agung RI, didirikan pada tahun 2007. Tugas dan funggsinya
adalah melaksanakan, mengkoordnasikan dan membina
pendidikan dan pelatihan teknis dan administrasi peradilan kepada tenaga
teknis yudisial dan administrasi peradilan yang berhubungan dengan penjenjangan
pangkat dan jabatan.[15]
Pelaksanaan tugas tersebut dipimpin oleh Kapusdiklat (pejabat eselon II).
Dalam menjalankan tugasnya Kapusdiklat dibantu oleh dua pejabat eselon III yakni:
1) Kepala Bidang Program dan Evaluasi yang membawahi dua pejabat eselon IV
(Kasubbid Program dan Kerjasama; Kasubbid Evaluasi dan Pelaporan), 2) Kepala Bidang Penyelenggaraan Diklat
yang membawahi tiga pejabat eselon IV (Kasubbag Tata Usaha; Kasubbid Pengajaran
dan Kasubbid Fasilitas) .
1.
Visi dan Misi
Ideologi
inti (core ideology) dan rancangan masa depan (envisioned future) Pusdiklat Manajemen dan Kepemimpinan masih termuat
dalam rumusan visi Badan Litbang Diklat Kumdil MA RI yang merupakan institusi/ satuan kerja pendukung
kegiatan Mahkamah Agung RI bidang Diklat, penelitian dan
pengembangan hukum peradilan.
Sebagai satker pendukung, Balitbag Diklat Kumdil memiliki
visi yang selaras dan medukung terwujudnya visi organisasi induk yaitu Mahkamah Agung RI. Adapun rumusan Visi dan Misi
Badan Litbang Diklat Kumdil tahun 2010 - 2014, sbb :
VISI:
“Terwujudnya SDM yang profesional dibidang teknis peradilan dan manajemen kepemimpinan serta terwujudnya hasil penelitian dan pengembangan yang berkualitas dalam membantu terselenggaranya tugas pokok dan fungsi Mahkamah Agung untuk mewujudkan peradilan yang agung”.
“Terwujudnya SDM yang profesional dibidang teknis peradilan dan manajemen kepemimpinan serta terwujudnya hasil penelitian dan pengembangan yang berkualitas dalam membantu terselenggaranya tugas pokok dan fungsi Mahkamah Agung untuk mewujudkan peradilan yang agung”.
Dari visi tersebut, Balitbang
Diklat Kumdil memiliki rumusan misi sbb :
MISI:
a.
Meningkatkan kualitas profesionalisme SDM teknis
peradilan
b.
Meningkatkan kualitas profesionalisme SDM manajemen
dan kepemimpinan peradilan
c.
Meningkatkan kualitas hasil penelitian dan
pengembangan di bidang hukum dan peradilan
d.
Meningkatkan pelayanan dan dukungan operasional
diklat teknis peradilan dan diklat manajemen dan kepemimpinan dan
penelitian dan pengembangan di bidang hukum dan peradilan yang
memadai.
Visi dan Misi di atas
masih bersifat umum mencakup seluruh tugas dan fungsi empat jabatan eselon II yang berada di
bawah Badan Litbang Diklat Kumdil MA RI yaitu Sekretariat Badan, Puslitbang, Pusdiklat Teknis dan Pusdiklat Menpim. Hingga saat
ini pelaksanaan tugas dan fungsi Pusdiklat
Menpim masih mengacu pada visi Badan Litbang Diklat Kumdil sebagai mana di
tersebut di atas.
Seharusnya Pusdiklat Menpim selaku lembaga yang dipimpin oleh pejabat eselon II telah memiliki rumusan visi dan misi tersendiri agar tujuan,
sasaran, strategi dan kebijakan serta program kegiatan baik jangka pendek, menengah maupun jangka panjang dapat disusun secara tepat,
fokus pada tujuan edial jangka panjang yang ingin dicapai, sehingga ada titik terang yang harus dijawab mau
menjadi apa Pusdiklat Menpim dalam kurun
waktu tertentu (5 tahun ke atas) ? jawaban dari pertanyaan inilah yang dituangkan dalam visi. Sedangkan bagaimana
cara untuk mewujudkan visi tersebut
dirumuskan dalam bentuk misi.
2.
Tugas
Dan Fungsi
Berdasarkan Keputusan Sekretaris
Mahkamah Agung nomor: MA/SEK/07/III/2006 tentang Struktur Organisasi dan Tata
Kerja Sekretariat MA RI mengatur tetang tugas dan fungsi Pusdiklat Manajemen dan
Kepemimpinan sebagi berikut :
a.
Pusdiklat
Manajemen dan Kepemimpinan
1)
Tugas
Melaksanakan,
mengkoordinasikan dan membina pendidikan dan pelatihan teknis dan administrasi
peradilan kepada tenaga teknis yudisial dan administrasi peradilan yang
berhubungan dengan penjenjang an pangkat dan jabatan.
2)
Fungsi
Selanjutnya ditetapkan
untuk melaksanakan tugas di atas
Pusdiklat menyelenggarakan fungsi :
a)
Pelaksanaan pembinaan, penyusun-an pedoman
pendidikan dan pelatihan teknis dan administrasi peradilan kepada tenaga teknis
yudisial dan administrasi peradilan;
b)
Pelaksanaan penyusunan program, kurikulum dan
silabus serta metode dan standarisasi
diklat teknis dan administrasi peradilan;
c)
Pelaksanaan Urusan Tata Usaha.
b.
Kepala
Bidang Penyelenggaraan Diklat
1)
Tugas
Melaksanakan
penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan, penyiapan bahan pengajaran dan
fasilitas tenaga teknis yudisial dan administrasi pengadilan.
2)
Fungsi
a)
Pelaksanaan penyiapan bahan penyusunan
pedoman dan petunjuk teknis serta
pelaksanaan pendidikan dan pelatihan teknis dan administrasi peradilan;
b)
Pelaksanaan penyiapan fasilitas
penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan. (Keputusan Sekretaris Mahkamah Agung
nomor : MA/SEK/07/III/2006 Pasal 357)
c.
Kepala
Bidang Program Dan Evaluasi
1)
Tugas
Bidang
Program dan Evaluasi mempunyai Tugas melaksanakan penyusunan program, kurikulum
dan silabus serta metode dan standarisasi diklat serta evaluasi dan penyusunan
laporan. (Keputusan Sekretaris Mahkamah Agung nomor : MA/SEK/07/III/2006 Pasal 352)
2)
Fungsi
a) Pelaksanaan
penyusunan program, kurikulum dan silabus serta metode dan standarisasi
pendidikan dan pelatihan serta kerjasama di bidang teknis dan administrasi
peradilan;
b) Pelaksanaan
penyusunan evaluasi dan pelaporan kegiatan pendidikan dan pelatihan. (Keputusan
Sekretaris Mahkamah Agung No. 07 tahun 2006 Pasal 353)
d.
Kepala
Subbagian Tata usaha
Kepala Sub Bagian Tata usaha
mempunyai tugas melakukan urusan
ketatausahaan dan kerumahtanggaan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen dan
Kepemimpinan. Dalam melakukan tugasnya
secara operasional bertanggungjawab kepada Kepala Pusat Pendidikan dan
Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan, secara administratif bertanggungjawab
kepada Kepala Bidang Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan. (Keputusan
Sekretaris Mahkamah Agung nomor: MA/SEK/07/III/2006 pasal 360)
e.
Kepala
Subbidang Pengajaran
Subbidang
Pengajaran mempunyai tugas melakukan
penyusunan pedoman dan petunjuk teknis serta pengelolaan pelaksanaan dan
penyiapan bahan serta alat pendidikan dan pelatihan teknis dan administrasi
peradilan. (Keputusan Sekretaris Mahkamah Agung nomor: MA/SEK/07/III/2006 pasal
359)
f.
Kepala
Subbidang Fasilitas
Subbidang
Fasilitas Pendidikan dan Pelatihan mempunyai tugas melakukan penyiapan
fasilitas penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan. (Keputusan Sekretaris
Mahkamah Agung nomor: MA/SEK/07/III/2006 pasal.359)
g.
Kepala
Subbidang Program dan Kerjasama
Subbidang
Program dan Kerja Sama mempunyai tugas melakukan penyusunan program kurikulum
dan silabus serta metode dan standarisasi pendidikan dan pelatihan serta kerjasama di bidang teknis dan
administrasi peradilan kepada tenaga
teknis yudisial, tenaga administrasi pengadilan dan tenaga
pengajar.(Keputusan Sekretaris Mahkamah Agung nomor : MA/SEK/07/III/2006 pasal
355)
h.
Kepala
Subbidang Evaluasi dan Pelaporan
Subbidang
Evaluasi dan Laporan mempunyai
tugas melakukan penyusunan evaluasi dan laporan pendidikan dan pelatihan. (Keputusan
Sekretaris Mahkamah Agung nomor : MA/SEK/07/III/2006 pasal 355;2)
3.
Struktur Organisasi
Struktur Organisasi
Pusdiklat Manajemen dan Kepemimpinan
Pusdiklat Manajemen dan Kepemimpinan
Berdasarkan struktur
organisasi di atas, Pusdiklat Manajaemen dan Kepemimpinn dipimpin oleh pejabat
eselon II (Kepala Pusdiklat) yang secara langsung membawahi dua pejabat eselon
III dan Pejabat Fungsional (widyaiswara).
Masing-masing Pejabat Eselon III
membawahi beberapa pejabat eselon IV. Kepala Bidang Penyelenggaraan Diklat,
membawahi tiga pejabat eselon IV yaitu:
1) Kepala Subbag TU, 2) Kepala Sub Bidang Pengajaran, 3) Kepala Sub
Bidang Fasilitas. Sedangkan Kepala Bidang Program dan Evaluasi membawahi 2 pejabat eselon IV
yaitu: 1) Kepala Sub Bidang Program dan Kerjasama, 2) Kepala Sub Bidang Evaluasi dan Pelaporan
4.
Ruang Lingkup,
Orientasi dan Jenis Program serta Jenjang Diklat pada Pusdiklat Menpim.
Berdasarkan
Keputusan Ketua Mahkamah Agung RI nomor 140 tahun 2008 tentang
Panduan Mengenai Pengelolaan dan
penyelenggaraan penelitian dan pengembangan dan pendidikan dan pelatihan hukum dan peradilan,
diatur bahwa Pusdiklat Menpim memiliki
tugas untuk merencanakan,
mengkoordinasikan dan melaksanakan serta mengendalikan berbagai program diklat yang disebut dengan diklat menpim
sebagai berikut :
a.
Ruang Lingkup
Diklat Menpim meliputi :
1) Diklat-diklat yang
dipersyaratkan oleh peraturan perundang-undangan;
2) Diklat yang bertujuan untuk meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan, dalam hal manajemen dan kepemimpinan bagi tenaga teknis peradilan dan tenaga
administrasi umum pengadilan dalam mengelola pengadilan;
3) Diklat-diklat Menpim sebagaimana diatur dalam poin 2
diluar diklat-diklat yang berkaitan dengan teknis peradilan dan manajemen
perkara.
b. Pola dan Orientasi
Pelaksanaan Diklat Menpim
Pola diklat pada Pusdiklat Menpim bersifat menyeluruh,
terpadu, dan berkesinambungan. Setiap program pelatihan/ pendidikan dan
peningkatan kapasitas individu yang dilaksanakan oleh Pusdiklat Menpim diarahkan
untuk meningkatkan kompeensi dan karir individu tersebut dan digunakan pula sebagai
bahan pertimbangan bagi Pemangku kebijakan/ pimpinan dalam memutuskan tentang
kelangsungan/ promosi karir individu terkait.
Diklat yang
diselenggarakan oleh pusdiklat menpim berorientasi pada terwujudnya profesionalitas dan produktivitas kinerja
manajer/ pegawai melalui peningkatan kompetensi teknis administrasi manajemen
dan Manajemen kepemimpinan yang diberikan oleh pihak-pihak yang memiliki kompetensi yang telah memiliki
sertifikasi seperti tenaga kediklatan maupun widyaiswara serta widyaiswara luarbiasa yang ditunjuk
dengan surat keputusan Ketua
Mahkamah Agung.
c.
Jenis Program dan Jenjang Diklat
Secara global program
diklat menpim meliputi diklat prajabatan dan diklat dalam jabatan.
Dikat Prajabatan:
Diklat
Prajabatan terdiri dari Diklat Prajabatan Reguler yaitu: Diklat prajabatan golongan I dan II, Diklat Prajabatan Golongan III, Diklat
Prajabatan eks honorer terdiri dari Diklat
prajabatan golongan I dan II, Diklat Prajabatan Golongan III
Diklat Dalam jabatan terdiri dari :
1) Diklat Kepemimpinan meliputi Diklat Kepemimpinan Tingkat IV, III, II dan I;
diklat sertifikasi calon pimpinan pengadilan; Diklat bagi calon ketua dan wakil
ketua pengadilan tingkat pertama; Diklat
bagi calon ketua dan wakil ketua Pengadilan
tingkat banding, diklat sertifikasi calon sekretaris pengadilan; Diklat
bagi calon sekretaris pengadilan tingkat
pertama; Diklat bagi calon sekretaris pengadilan tingkat banding; Diklat pimpinan pengadilan; Diklat
bagi ketua dan wakil ketua pengadilan tingkat
pertama;; Diklat bagi ketua dan wakil ketua pengadilan tingkat banding; diklat sekretaris/ wakil
sekretaris pengadilan; diklat bagi sekretaris dan wakil sekretaris pengadilan tingkat pertama; Diklat bagi sekretaris dan
wakil sekretaris pengadilan tingkat
banding
2) Diklat Tenaga Fungsional terdiri dari diklat jabatan fungsional arsiparis; Diklat jabatan fungsional pustakawan;
Diklat jabatan fungsional statistik; Diklat jabatan fungsional auditor; Diklat
jabatan fungsional widyaiswara; Diklat jabatan fungsional perencana; Diklat
jabatan fungsional peneliti; Diklat jabatan fungsional pranata komputer; Diklat
jabatan fungsional analis pegawai/ jabatan/
kepangkatan dan Diklat-diklat lain yang dibutuhkan oleh Mahkamah Agung RI
ataupun badan peradilan di bawahnya yang
sesuai dengan peraturan pemerintah nomor 16 tahun 1994 tentang jabatan
fungsional pegawai negeri sipil dan
Keputusan Presiden nomor 87 tahun
1999 tentang rumpun jabatan
fungsionl pegawai negeri sipil.
3) Diklat Teknis terdiri dari: diklat bendahara- wan; diklat
sistem akuntansi pemerintah; diklat
sistem informasi/ kehumasan pengadilan; diklat pengadaan barang dan jasa;
Diklat praujian dinas kenaikan pangkat dan golongan dan Diklat-diklat lain
yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja organisasi Mahkamah
Agung RI dan Badan Perdilan di bawahnya.
4) Diklat Keterampilan terdiri dari Latihan keterampilan
bahasa; Latihan keterampilan komputer;
Latihan keterampilan sekuriti dan
pengamanan internal pengadilan; Pelatihan bagi tenaga kediklatan; Pelatihan
bagi tim penyusun kurikulum; Selain
program-program rutin tersebut di
atas, Pusdiklat Menpim dapat juga
mengadakan program orientasi atau
pengayaan atau dalam rangka
sosialisasi ketentuan atau peraturan
perundang-undangan baru yang berkaitan dengan kepangkatan dan jabatan, dan berdasarkan permintaan eselon I dari satuan kerja lain di Mahkamah
Agung, seperti sosialisasi pedoman perilaku hakim dan etika kepemimpinan.
BAB IV
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PENGELOLAAN DIKLAT PADA PUSDIKLAT
MENPIM
1.
Identifikasi
Faktor Internal
Sebagaimana diuraikan
sebelumnya, fungsi utama Pusdiklat Manajemen dan Kepemimpinan MA RI adalah: Melaksanakan
pembinaan, penyusunan pedoman pendidikan
dan pelatihan teknis dan administrasi peradilan kepada tenaga teknis yudisial
dan administrasi peradilan; Pelaksanaan penyusunan program, kurikulum dan
silabus serta metode dan standarisasi
diklat teknis dan administrasi
peradilan; pelaksanaan urusan tata usaha.
Dalam menjalankan tugas dan
fungsi tersebut, kepala Pusdiklat dibantu
oleh dua pejabat struktural dan
fungsional. Masing-masing pejabat sesuai jenjang jabatan dan tingkatan eseloneringnya
memiliki tugas pokok dan fungsi masing-masing yang harus dijalankan
dalam pengelolaan berbagai kegiatan Pendidikan dan Pelatihan
secara sistemik dan sesuai dengan fungsi-fungsi manajemen yaitu dari perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, pengontrolan dan evaluasi.
Berdasarkan hasil identifikasi terhadap variabel internal organisasi melalui pendekatan Observasi
atau talaahan dokumen dan Brainstorming
dan pendekatan fungsional terhadap sumberdaya, pelaksanaan
tugas dan fungsi tersebut
dilapangan dalam penyelenggaraan
kegiatan diklat maka ditemukan beberapa faktor
internal yang secara signifikan mempengaruhi kualitas pengelolaan diklat pada Pusdiklat Menpim
sebagai berikut :
a.
Tersedianya
Pedoman dan panduaan dalam Pengelolaan
Diklat;
b.
Tersedianya sarana dan
prasarana yang memadai;
c.
Memiliki
akreditasi penyelenggara program diklat
prajabatan dan Diklatpim IV dan III;
d.
Adanya
lingkungan kerja yang kondusif;
e.
Memiliki
struktur organisasi yang jelas;
f.
Memiliki
sejumlah SDM yang mampu menggerakkan roda organisasi;
g.
Memiliki
banyak jenis diklat teknis dan fungsional yang menjadi bidang garap Pusdiklat
Menpim;
h.
Memiliki
kewenangan dalam mengelola anggaran;
i.
Belum
memiliki rumusan visi dan misi tersendiri;
j.
Belum
memadainya kemampuan konseptual;
k.
Belum memiliki
kurikulum, silabus untuk program diklat teknis;
l.
Belum
efektifnya pelaksanaan SOP;
m.
Jumlah
pegawai belum memadahi;
n.
Belum
optimalnya sistem pengelolaan data dan informasi yang terkait dengan sistem dan
mutu pembelajaran yang diharapkan;
o.
Belum
terjalinnya Koordinasi, integrasi dan singkronisasi di Pusdiklat Menpim dengan
optimal;
p.
Belum
optimalnya penyusunan Program diklat
2.
Evaluasi Lingkungan
Internal
Variabel yang telah teridentifikasi
sebagaimana di atas, selanjutnya klasifikasikan menjadi
faktor kekuatan
dan kelemahan
pusdiklat Menpim
sebagai berikut :
a.
Menentukan variabel internal ( kekuatan
dan kelemahan);
1)
Kekuatan
a)
Tersedianya
Pedoman dan panduaan dalam Pengelolaan
Diklat
b) Tersedianya sarana dan prasarana yang memadai
c)
Memiliki
akreditasi penyelenggara program diklat
prajabatan dan Diklatpim IV dan III
d)
Adanya
lingkungan kerja yang kondusif
e)
Memiliki
struktur organisasi yang jelas
f)
Memiliki
sejumlah SDM yang mampu menggerakkan roda organisasi.
g)
Memiliki
kewenangan dalam mengelola anggaran
2)
Kelemahan
a)
Belum
memiliki rumusan visi dan misi tersendiri
b)
Belum
memadainya kemampuan konseptual
c)
Belum memiliki kurikulum, silabus untuk program
Diklat Teknis
d)
Belum
efektifnya pelaksanaan SOP
e)
Jumlah
pegawai belum memadahi
f)
Belum
optimalnya sistem pengelolaan data dan informasi yang terkait dengan sistem dan
mutu pembelajaran yang diharapkan
g)
Belum
terjalinnya koordinasi, integrasi dan singkronisasi di Pusdiklat secara
optimal.
h)
Belum
optimalnya penyusunan program diklat.
b. Matrik Profil Pusdiklat Manajemen dan
Kepemimpinan
Setelah faktor
kekuatan dan kelemahan pada
pusdiklat manajemen dan kemimpinan diklasifikasikan sebagimana di atas maka selanjutnya akan dievaluasi guna
menemukan faktor kunci kekuatan dan kelemahan
melalui tahapan berikut ini:
1)
Menentukan bobot dan nilai tertimbang
berdasarkan analisis matrik urgensi
sebagai berikut :
Berdasarkan hasil
analisis menggunakan matrik urgensi di atas telah ditemukan nilai bobot masing-masing faktor kekuatan pada Pusdiklat Menpim Mahkamah Agung RI, selanjutnya akan
dicari bobot faktor sebagai berikut :
Berdasarkan matrik di atas diketahui tiga faktor kekuatan yang paling
penting dalam mewujudkan pengelolaan diklat secara efisien dan efektif yaitu;
1) Tersedianya pedoman dan panduan dalam pengelolaan diklat; 2) Telah
diakreditasinya penyelenggaraan program diklat prajabatan dan diklatpim IV dan
III; 3) Memiliki SDM yang mampu menggerakan
roda organisasi.
Setelah diketahui faktor-faktor
kekuatan yang paling urgen tersebut, selanjutnya dilakukan analisis urgensi terhadap faktor kelemahan menggunakan matrik urgensi
faktor kelemahan;
Berdasarkan
hasil analisis di atas telah ditemukan nilai bobot masing-masing faktor kelemahan pada
Pusdiklat Menpim Mahkamah Agung RI.
Nilai bobot kelemahan ini mengambarkan
tentang tingkat urgensi masing-masing
faktor kelemahan organisasi dalam menghambat terwujudnya keberhasilan pengelolaan diklat. Selanjutnya akan ditentukan
tiga penghambat paling urgen dengan mencari nilai tertimbang. Caranya adalah:
BF dikalikan dengan NF, sebagaimana tergambar pada matrik berikut ini :
Hasil perkalian antara
BF dengan NF menghasilkan nilai tertimbang setiap faktor. Berdasarkan tabel di
atas diketahui ada tiga faktor kelemahan
yang paling tinggi nilai tertimbangnya
yaitu :1) Belum memiliki rumusan Visi dan misi tersendiri; 2) Belum optimalnya
koordinasi, integrasi dan sinkronisasi; 3) Belum efektifnya pelaksanaan SOP. Ketiga
faktor ini merupakan faktor yang paling tinggi tingkat urgensinya dalam
menghambat terwujudnya pengelolaan diklat yang efisien dan efektif.
2)
Mencari Nilai Dukungan Masing-masing Faktor;
Berdasarkan hasil analisis urgensi di atas,
kita telah temukan tiga faktor kekuatan (pendorong internal) dan tiga
kelemahan (penghambat internal) yang paling urgen pada Pusdiklat Menpim MA RI.
Faktor-faktor tersebut akan dievaluasi untuk menemukan nilai dukungan
masing-masing terhadap pencapaian
Tujuan.
Setelah nilai dukungan (ND) masing-masing faktor ditemukan,
selanjutnya dikalikan dengan Bobot
faktor (BF) untuk mendapatkan nilai bobot dukungan (NBD). Dan pada kolom NBD matrik
di atas diketahui besaran dukungan masing-masing faktor dalam mewujudkan
pengelolaan diklat yang efektif dan efisien.
3) Mencari
Nilai Keterkaitan dari masing-masing faktor;
Nilai keterkaitan ini berfungsi untuk
mengetahui tinggi rendahnya hubungan atau keterkaitan faktor satu dengan lainya dalam mewujudkan
tujuan (pengelolaan diklat yang efektif dan eisien).
Rumus: NRK = ∑NK
(n-1)
Setelah ditemukan Nilai keterkaitan (NK) selanjutnya dicari
nilai rata-rata keterkaitan (NRK) dengan cara nilai NK dibagi dengan jumlah
faktor -1.
4) Mencari Faktor Kunci Keberhasilan dari (faktor
kekuatan dan kelemahan);
Faktor
kunci keberhasilan adalah faktor yang paling dominan tingkat urgensi, dukungan
dan keterkaitannya dalam mewujudkan tujuan secara optimal. Untuk menemukan
faktor kunci keberhasilan (FKK) maka hasil dari setiap tahapan-tahapan evaluasi sebelumnya sangat
dibutuhkan. Secara rinci proses menemukan FKK dapat dilihat pada matrik berikut
ini :
NBK = (NRK x BF)
TNB = (NBD + NBK)
Berdasarkan hasil evaluasi
di atas maka dapat di simpukan bahwa yang
menjadi faktor kunci internal untuk mewujudkan efektifitas dan efisiensi pengelolaan diklat pada Pusdiklat Manajemen dan Kepemimpinan Mahkamah Agung
RI adalah sbb:
a)
Faktor Kunci Kekuatan yang paling mendorong terwujudnya pengelola-an
diklat secara efektif dan efisien adalah:
“Tersedianya
Pedoman dan panduan dalam Pengelolaan
Diklat” dengan Total Nilai Bobot sebesar 1.6
b) Faktor
Kunci Kelemahan yang paling menghambat tujuan diatas adalah:
“Belum
memiliki rumusan visi dan misi tersendiri” dengan Total Nilai Bobot
sebesar 1.97
BAB V
PENUTUP
1.
Kesimpulan
Memperhatikan uraian pada bab-bab sebelumnya, dapat disimpulkan bahwa Pusdiklat Manajemen dan Kepemimpinan MA RI
memiliki potensi yang cukup besar untuk mewujudkan pengelolaan diklat
secara efektif dan efisien sehingga menjadi lembaga diklat percontohan dalam
penyelenggaraan diklat di bidang manajemen dan kepemimpinan yaitu :
1) Memiliki pedoman
dan panduan dalam pengelolaan diklat; 2) Telah diakreditasinya penyelenggaraan
program diklat prajabatan dan diklatpim IV dan III; 3) Memiliki SDM yang mampu
menggerakan roda organisasi. Hanya saja
faktor pendorong itu tidak akan berfuungsi secara optimal jika kelemahan
yang ada tidak ditanggulangi terlebih dahulu. Oleh karena itu faktor-faktor
kelemahan yang menjadi penghambat dalam mewujudkan tujuan dimaksud harus segera
diminimalisir dengan tindakan nyata yaitu :
a.
Mengoptimalkan koordinasi, integrasi dan
sinkronisasi; guna meningkatkan komitmen terhadap pelaksanaan
pedoman dan panduan pengelolaan Diklat sebagaimana
yang diatur dalam: 1) Keputusan
Ketua Mahkamah Agung 140/ KMA/ SK/ X/ 2008 (Buku Panduan Pengelolaan dan
Penyelenggaraan Badan Litbang Diklat
kumdil); 2) Surat Keputusan Kepala Badan Litbang Diklat
kumdil nomor : 37/ Bld/ SK/ XI/ 2009 (Juknis Pelaksanaan Diklatmenpin); 3)..Ghantt Chart
tahun
2009 yang Telah disempurnakan
dalam bentuk Buku Petunjuk Pelaksanaan Teknis Penyelenggaraan Diklat Menpin tahun 2010.
b.
Merumuskan visi dan misi Pusdiklat Menpim sebagai acuan dalam menyusun Rencana
Strategis dan Rencana Kerja Tahunan (RKT) Pusdiklat Menpim.
c.
Menyusun SOP Pudiklat Menpim sebagai upaya internalisasi dan manifestasi visi dan misi kedalam seluruh kegiatan pengelolaan diklat.
2. Tindak Lanjut
Berdasarkan hasil
kajian tentang “Profil Keungulan Strategis
Pusdiklat Menpim” sebagaimana di atas,
maka selanjutnya sebagai langkah pertama
penulis akan menyusun konsep Visi Misi Pusdiklat
Menpim (rumusan dan uraiannya) dengan menggunakan krangka Balced Scorecard).
DAFTAR
PUSTAKA
Alkhafaji,
,Abbass F. PhD, Strategic Management For mulation, Implemen tation, and Control in a Dynamic Environment. New
York: The Haworth Press, 2003
Keputusan
Kepala Lembaga Administrasi Negara no.
02 tahun 2008 tentang Pedoman
Akreditasi Lembaga Pendidikan dan Pelatihan Pemerintah.
Keputusan Sekretaris Mahkamah Agung nomor :
MA/SEK/07/III/2006 Pasal 352
Kirkpatrick,
Donal L. , Evaluating Training Programs. San Francisco: Barrett- Kpehler Publishers,Inc.1998
Lampiran
Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 18 tahun 2010 tentang
Gang Design Reformmasi Birokrasi 2010-2025
Malayu
Hasibuan, Manajemen Dasar, Pengertian dan
Masalah (Jakarta : Bumu Aksara, 2006
Michel
Syrett and Jean Lammiman, Global Training
and Development . Inggris: Capstone
Publishinh, 2003
Sekretaris
Mahkamah Agung RI, Organisasi dan Tata
kerja kepaniteraan Mahkamah Agung Republik Indonesia dan Organisasi dan Tata kerja Sekretariat
Mahkamah Agung Republik Indonesia (Jakarta :Percetakan mahkamah Agung RI,
2006), pp. 181 - 190.
SK Sekretaris Mahkamah Agung nomor :
MA/SEK/07/III/2006 tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat MA
RI, Pasal 349
Suharsimi
Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu
Pendekatan Praktek. Jakarta: Rineka
Cipta, 2002
Suryana,
A, Kiat dan Teknik Evaluasi Pelatihan, Jakarta: Progress. 2004
Terry,
Gorge R. and Lesie W. Rue, Dasar-Dasar
Manajemen, Terjemahan G.A. Ticoalu. Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2009
Wahardi lahir di Bengkulu, 08 Oktober 1970, menikah
dengan pujaan hati bernama Elvi Anita Afandi pada tahun 1994, dari pernikahan
itu telah lahir tiga buah hati (Brilliant Wardah Al Wavy, Ahmad Rahbar RF. Al Wavy, Ahmad Brilliant Al Wavy). Pendidikan
Formal; tingkat SD tahun 1981, MTs tahun1984, MA Pondok Pesantren Tebu
Ireng tahun 1988, S1 tahun 1995 dan sekarang sedang menempuh pendidikan pasca sarjana S2 Program
studi Administrasi Pendidikan. Pendidikan
Non Formal: Diklat Fungional Penghulu; Diklat Tenaga Sosial; Diklat
Calon Wiyaiswara; Diklat Pengadaan Barang dan Jasa; Diklat LPSE; Diklat
Sertifikasi Substansi Diklat Prajabatan materi BKO; TOT Pelayanan Publik; TOT
Substansi Cawid; Diklatpim Tk. IV dan III;
Pengalaman pekerjaan:
Guru pada MTs/MA/SMA Assalaam, Dosen luar biasa pada Universitas Muhammadiyah
Surakarta, Dosen Luarbiasa Universitas Muhammadiyah Kupang, Dosen Pendidikan Kader
Ulama’ wilayah Bali Nusatenggara. Pengalaman jabatan: Kepala Kantor Urusan Agama (2003-2009);
Widyaiswara pada Pusdiklat Manajemen dan Kepemimpinan Mahkamah Agung RI (tahun
2012- sekarang), Pimpinan redaksi
majalah Bahasa Arab UMS, Kepala
Laboratorium Bahasa, Wakil Kepala Kulliyatul Mualimin Pontren Assalaam, Wakil
Ketua ICMI orwil NTT; Ketua Majelis Tarjih wilayah Muhammadiyah Prop. NTT;
Pimpinan Pondok Pesantren Al Qur’an;
Ketua Yayasan Binaul Ummah; Ketua Ikatan
Penghulu Indonesia Wilayah NTT, Sekretaris Jenderal Ikatan Penghulu Indonesia
Pusat; Ketua Majelis Ulama’ Indonesia Bidang Fatwa Kabupaten Kupang  |
[1] Sekretaris Mahkamah Agung RI, Organisasi dan Tata kerja kepaniteraan Mahkamah Agung Republik
Indonesia dan Organisasi dan Tata kerja
Sekretariat Mahkamah Agung Republik Indonesia (Jakarta :Percetakan mahkamah
Agung RI, 2006), pp. 181 - 190.
[2] Ketua mahkamah Agung RI, Panduan Pengelolaan dan Penyelenggaraan
Penelitian dan Pengembangan dan Pendidikan Pelatihan Hukum dan Peradilan
(Jakarta :Percetakan mahkamah Agung RI, 2008), pp. 50 – 73.
[3] Suwarsono Muhammad, Manajemen Strategik Konsep dan Kasus (Yogyakarta: UPP STIM YKPN,
Co., Inc., 2008), p. 135
[4]
J.Davit Hunger & Thomas L. Wheelen, Manajemen
Strategis (Yogyakarta: Andi, co., in.,2003), p. 153
[5]
Suwarsono Muhammad, Manajemen Strategik
Konsep dan Kasus (Yogyakarta: UPP STIM YKPN, Co., Inc., 2008), p. 135
[6]
Lembaga Administrasi Negara, Teknik-Teknik
Analisis Manajemen (Jakarta: LAN, Co. Inc., 2011), p.34.
[7]
Hidayat Wiweko, SE. Msi, Proses Analisis Lingkungan Internal
(Bengkulu: Pusat
Pengembangan Bahan Ajar UMB, Co. Inc.,
2012), p.1
[10] Lembaga
Administrasi Negara, Teknik-Teknik Analisis
Manajemen .p. 35
[11] J.Davit Hunger
& Thomas L. Wheelen, Manajemen
Strategis (Yogyakarta: Andi, co., in.,2003), p.163
[12] J.Davit Hunger
& Thomas L. Wheelen, Manajemen
Strategis, p. 153
[13]
Suwarsono Muhammad, Manajemen Strategik
Konsep dan Kasus...Pp.138-140
[14]
Suwarsono Muhammad, Manajemen Strategik
Konsep dan Kasus...pp.141-146
[15] SK Sekretaris Mahkamah Agung nomor : MA/SEK/07/III/2006 tentang Struktur
Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat MA RI, Pasal 349.
Cetak
0 komentar:
Posting Komentar